OKR 是什麼

OKR (Objectives and Key Results，目標與關鍵結果) 可定義為一套管理方法，它有助確保公司聚焦，集中處理整體組織裡重要的議題，前者代表你想達成「什麼」，後者則是你該「如何」達成。不過目標可能在組織中造成系統性問題，因為目標會縮窄焦點，鼓勵不道德的行為，增加冒險行為，損害合作和降低積極性。所以在組織中應用目標時應務必小心，而本書的目的就在於幫助讀者活用OKR。
全書分兩個部分講述OKR。第一部分說明OKR系統的主要特徵，以及它如何將好主意轉化為出色的執行過程，造就令人滿意的工作成就。同時也闡述了OKR的四種超能力：專注、契合、追蹤、激發潛能。第二部分則討論在工作世界裡，OKR要如何應用又帶有什麼意涵，並以成功案例分享做探討。從Google到Dropbox、LinkedIn和推特與YouTube，再到迪士尼與三星，讓人知曉OKR之施行過程與可能遭遇的問題。這套方法能幫所有人、家庭、組織、甚至政府，為真正重要的事物而戰。

OKR 帶來的改善

(Object)： 「目標」就是我們想達成的事，不多也不少。目標必然是重要、具體和行動導向的，最好還能激勵人心。目標設計和運用得當，可以防範模糊不清的思想，以及執行時的含混摸魚。
(Key Result)：「關鍵結果」界定目標的標準，並且監控我們「如何」達成。有效的關鍵結果不僅明確，而且有時限，是進取但又可行的。
OKR能使所有員工目標一致，無論是主管與部屬，或是在同階層同事之間，能摧毀分隔各部門的壁壘。此外，績效是由員工對目標貢獻多少來評斷，且不牽涉獎金，如此員工更能專注於真正重要的事。成功的企業應該擁有 「多元的目標」，每個單位、員工都能從中彰顯自己的存在目的，加總起來才會是公司的整體目標；然而，一般很常只就「專案」彼此討論，很少針對「目標」分享看法，所以以前講的那些目標，都無法和多數員工產生連結。
本書透過許多公司使用 OKR 所帶來的轉變過程來說明，其中包括了：
  • Intel
  • Remind
  • MyFitnessPal
  • Google Chrome
  • Youtube
雖然每一個案例沒有提到詳細 OKR 的執行方式與細節，但是可以了解到以上的這些公司或是產品透過 OKR 所帶來的快速反應與強大的力量。並且推進著團隊裡面的人往更加有進取性的目標而前進。

OKR 的精神與細節

‧為所有人指出方向
企業越龐大，命令佈達就越緩慢，底層的人也難以理解上層的想法；就算同為底層員工，在不同地方上班的話也難以瞭解彼此的工作內容，因此每個人會傾向於只做好自己的事，而不會去關心這件事對公司未來的影響。透過 OKR，公司最高領導人設立總目標後，再以此讓不同階層、團隊或團隊分別設立不同的 OKR。員工有了這些目標就知道自己應該做什麼，做起事來會更有成就感。
‧向所有人公開
施行 OKR 時有一點非常重要，就是所有人的目標都要公開，即便是最高層領導人也不例外。當每個人都可瀏覽其他人的目標時，無論有什麼問題，其他人都可以迅速直指核心；有更好的關鍵成果時也可以提出，以便促進目標達成率，這些對公司發展來說都有極大的好處。另一個好處，就是目標達不到時同事、主管會比較相信你，也可以隨時知道你的進度，在問題變得嚴重之前及時提供協助和支援。OKR 能使目標變得客觀，並且同步所有人的想法，即使是部門、階層相距甚遠的員工，也能夠擁有同樣的努力方向。再者，有了目標，第一線員工就能享有更高的自主權，激盪出更多新方法來達成目標－－我的目標達成了，公司的目標也達成了。
‧目標不要多
OKR 不是硬想出新的目標，而是先回頭檢視自己每天花 90% 時間做的事，釐清這些工作代表的意義。目標數量不應該超過 5 個，因為太多目標就等於沒目標，再加上這些目標最終會開放給全公司，所以首先要求目標要簡短，一分鐘內可以看完。
‧可以隨需修改
在 OKR 的執行過程中，目標隨時可以修改，因為它並不是一個靜態的管理方法，而是一種滾動式的持續性管理。你不可能第一次就完美設定目標，而目標也只是提供方向，若發生環境變動、消費習慣改變或潮流起落等因素，那目標隨著需求變動也是很正常的。
‧容許達不到
很多章節談到 Google，甚至很多撰筆人認為 OKR 是 Google 成長至此的關鍵。其中提到不同部門是如何運用OKR來達成十倍以上的成長，不過這不代表Google在關鍵結果的達成率上就很高，對Google來說有七成的達成率就已經算是成功，也就是說它們願意承受失敗，對他們來說訂定超級高的目標不是壞事，就算結果未能達成仍將取得某些非凡的成就。
‧與績效分道揚鑣
OKR 除了公開是一大重點以外，和績效分開也是取得員工信任感的關鍵，以此來鼓勵大家敢於追求難以達到的KR，進而引導全體員工嘗試釐清工作目的，自主訂出具挑戰性的目標。當員工把注意力全放在績效獎金上，不只使工作熱情易受獎金高低或有無影響，還會造成無法量化成 KPI（沒機會拿到獎金）的事情沒人要做。愛因斯坦也觀察到：「可以量化的東西不一定重要，重要的東西不一定可以量化」。反觀OKR，績效是由員工對目標貢獻多少來評斷，且不牽涉獎金，如此員工更能被引導為專注於真正重要的事。與KPI 不同，OKR 是持續性的管理方法，當你在期限前確定達不到目標時可以調整，提早達到目標也需要確認是否目標太簡單。更重要的是，設定的目標和達成關鍵成果的數量不是絕對。

盲點：當設定了OKR，代表接下來只做這件事嗎?

訂了OKR，並不代表「現在只要做這件事」，而是意味著它是「現在必須要做的一件事」。後面這句話的意義在於，不能拿OKR 作為擋箭牌，忽略了基本的日常工作。也就是說，雖然組織無須把每個任務都塞進OKR 的流程裡面，也不應對小事情漠不關心。重點是，所有人確保當前的這件事能順利執行就好。實際做法上，應該時刻提醒團隊成員要做什麼，例如在公司內網上張貼當季的OKR。
透過領導制定適切的OKR，帶領團隊投入優先要務，賦予打勝仗所需之專注力，在每位團隊工作者了解公司所制定策略，了解如何做才能達到重要目標，並透過OKR周期來持續評估檢討，了解該如何修正以達成目標，並在OKR不斷的制定下，促使我們不斷突破自我並發揮。

精典文句摘錄

  • 如果你不知道自己的目的地，就可能無法抵達。 (Page 12)
  • 點子不值錢，執行才是關鍵。 (Page 16)
  • OKR系統必須提供的唯一重要貢獻，就是專注。為了達到這項功能，目標絕對不能多。每定下一項目標，就失去追求其他事物的機會。當然，這是分配有限資源時，必然無可避免的後果。如果試圖專注在所有事上，就是沒有一件事專注。 (Page 74)
  • 「管理的藝術在於，能從眾多看似相差無幾的重要活動中，選出一、兩項或是三項最有效的，然後集中處理它們。」成功的組織必須「用多一點木材，做好少數幾隻箭」 (put more wood behind fewer arrows)。 (Page 74)
  • 我們不是從經驗中得到教訓......而是藉由反省經驗得到教訓。 (Page 150)
  • 如果你以星星為目的地，或許到達不了，但很可能得以登上月球。 (Page 172)
  • 談話可以改變思想，進而改變行為，進而改變制度。 (Page 206)
  • 如果所有目標都是綠燈，那你們就失敗了，你們需要更多紅燈目標! 我們需要更多偉大的抱負，因為我們擅長做大事，不擅長追求小進步。 (Page 282)
  • 為了建立積極的組織文化，OKR【催化劑】（支持工作的行動）應以CFR【滋養劑】 (人際間的支援，甚至是隨機的善意表現) 加以平衡。 (Page 317)

演練分享

  • 公司文化和員工的當責、互信是推行OKR很重要的基礎。每個單位及員工對於自己份內的工作可以徹底的執行，對於能力內的工作也可以多承擔一些，才能讓公司和部門可以持續進步。
  • 訂定KR時常會有連動到其他部門的Resource及TASK，就如專案進行前的跨部門討論，應該結合其他專案成員的KR才有辦法趨近於實際發生的狀況。
  • 工程單位的工作內容目前大都以專案達成為最主要的目標，因此專案PM的KR就會變成該專案成員的Objectives。對應到NPDP的流程在C0的前置作業Pre-C0 的相關工作就會更相形的重要，有完善的Pre-C0計畫包含明確的Schedule，也會讓專案成員訂定OKR時更得心應手。
  • 成員間大家為了一致的目標，持續審視並完成各自的KR。隨著每周開會成員間不設限的討論，及主管適時跳脫角色對事件本身的瓶頸點出成員間的盲點，創造了有別以往針對組織共同目標的腦力激盪良性互動。
  • 透過OKR的基本原理(下圖)，在與小組討論OKR的部分，遇到訂立KR時常發生者無法量化成果，或者不清楚O的訂立方式。最終在小組討論後，決定只要是平時工作的事項一律都不列入目標。除了有特殊專案優先服務之外，會傾向激發潛能或成就突破。Ex:設計開發時，對於成本控制的部分，原先就一直再進行。但透過OKR的任務方式，針對不同系統，透過降低10~20%成本，來增加競爭力。
  • 書中葛洛夫博士的OKR要訣為大家一起向前的準則
  • 少就是多：專注投入優先要務
  • 由下而上設定目標：增進確保員工的參與度
  • 不強制規定：保持集體共識
  • 保持彈性：依據現實情況隨時調整關鍵結果
  • 敢於失敗：選定ㄧ些難以達成的目標，得到的報酬足以彌補所冒的風險有餘
  • 把它當工具而非武器：為衡量進度的工具非單一的薪酬與績效評估
  • 要有耐心也要堅定：反覆試驗從錯誤中學習以其建立成熟的目標管理機制
本書的整體編排其實從第一頁到最後一頁，作者都沒有清清楚楚的寫明該如何做OKR，但是透過許多案例的分享，讀起來其實可以從心裡面去了解OKR 的許多真理，比如說「目標的制定」，應該要由上而下，應該要遵循著整個組織的使命與最重要的目標來訂定。在訂定目標的時候也一定要與每一個成員坦承與公開的討論，讓整個團隊的目標能夠依照這個來展開成每個小部門的目標，來規劃出每一個成員的「關鍵結果」。
在第二個章節也討論了績效評量與OKR跟CFR的差異，透過經常性地討論，反饋與誇獎。讓許多績效評量變得更加有效果，讓成員在完成每一個工作之後馬上地得到誇獎，每一個值得討論的時候迅速的反饋。如此一來就能回歸績效評量的核心宗旨，希望每一個成員能夠持續不斷努力，讓組織逐漸地向前進步(並且是快速的)。
透過多次OKR心得分享與實際演練，幫助成員間更加熟悉與體會OKR的精神。要制定一個成功的目標，要讓各階層的同仁可以制定負責的任務，用以達成關鍵結果，從上到下大家彼此契合的討論目標以及達成目標的關鍵要務，齊心朝能支持完成共同目標的方向一步步前進，即便無法100%達成，但我們也確實更靠近目標了，同時也促使團隊在制定與執行OKR當中展現創意、挑戰自我、成就自我並實現自我。
 
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